7عادت مردمان موثر

 چكيده

TRIZ به معناي تئوري حل مسئله به روش ابداعي است. گنريش آلتشولر براي اولين بار در سال 1946 اين تئوري را با طرح اين نظريه كه قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. مورد بررسي قرار داد. با مجهزشدن به قوانين و الگو توسعه سيستم هاي اين تكنيك، مردم مي آموزند كه چگونه مي توان دست به خلاقيت و نوآوري زد، فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و در مسير آن گام برداشت.

كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي، يكي از مطرح ترين كتابهاي منتشرشده در زمينه مديريت و روان شناسي انسانهاست كه نويسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره كرده است كه داراي يك سير تحولي از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي، همكاري و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهايت دوباره سازي و يكپارچه كردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند.

در اين نوشته، سعي شده است برخي اصول و مفاهيم تئوري حل مسئله به روش ابداعي با هفت عادت ذكر شده در كتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گيرد.

مقدمه

تئوري حل مسئله به روش ابداعي (THEORY OF INVENTIVE PROBLEM SOLVING = TIPS) و TRIZ سر واژه عبارتي به همين معنا در زبان روسي است. توسعه TRIZ از سال 1946 توسط گنريش آلتشولر (GENRISH ALTSHULLER) و همكارانش در شوروي سابق آغاز شد و در حال حاضر نيز در بسياري از نقاط دنيا در حال فراگيري، به كارگيري و توسعه است.

پژوهش در مورد TRIZ، ابتدا با اين نظريه شروع شد: قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. اگر اين قوانين به درستي شناسايي، دسته بندي و كدگذاري شوند، مي توانند به مردم بياموزند كه چگونه مي توان فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و هرچه بيشتر در مسير آن گام برداشت. اين تحقيقات در مقاطع و سطوح مختلفي طي 50 سال صورت پذيرفت. بيش از دو ميليون سند اختراع(PATENT) بررسي و طبقه بندي شد و سپس به منظور تحليل آنها و شناسايي قوانين نوآوري و سطح بندي مسايل و اختراعات، مورد مطالعه قرار گرفت. سه نتيجه اصلي اين پژوهشها، به قرار زيراست:

1 - مسايل و راه حلهاي آنها، در صنايع و علوم مختلف تكرار مي شوند؛

2 - الگوهاي تكامل فني، در صنايع و علوم گوناگون تكرارپذيرند؛

3 - نوآوريها و اختراعات انجام شده در يك حوزه علمي، بر ديگر عرصه ها و زمينه هاي دانش تاثير مي

گذارند.

در به كارگيري اين تئوري، هرسه يافته براي ايجاد و توسعه يك محصول، خدمت يا سيستم به كار گرفته مي

شوند.

شركتهاي بزرگ و كوچك بسياري از TRIZ استفاده مي كنند. اين شركتها، اين تئوري را در سطوح مختلفي مانند حل مسايل واقعي، مشكلات روزمره و عملياتي و پيش بيني و تصميم گيري درباره جهت گيريهاي آينده فناوري به كار مي گيرند. اين تئوري در شركتهايي چون فورد، زيراكس، هوندا، موتورولا، زيمنس، فيليپس، ال جي، سامسونگ، ميتسوبيشي، كداك، فوجي فيلم، سوني و صدها كمپاني ديگر، در حال اجراست.
باتوجه به نوپابودن اين تئوري در ايران، مقاله زير به منظور آشنايي با گستره آن از طريق موضوعي آشناتر انتخاب شده است. در اين نوشته، برخي از اصول و مفاهيم TRIZ با كتاب مديريتي هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گرفته است.

در تئوري حل مسئله به روش ابداعي قوانين و الگوهايي براي توسعه سيستم ها، معرفي مي شود. يكي از مهمترين اين قانونها، قانون بروز تضادها است. بررسي و تحليل اين قانون به تعريف 39 پارامتر مهندسي و 40 اصل نوآوري منجر مي شود. هر نوع تضاد موجود در سيستم‌‌ها‌ و مسايل، ناشي از تقابل دو يا چند پارامتر از اين 39 پارامتر است. راه حل غلبه بر تضاد رخ داده نيز،‌ به كارگيري اصول پيشنهادي ذكر شده در ماتريسي 39 .39*موسوم به ماتريس تضادها است. TRIZ براي مسايل مديريتي نيز 31 پارامتر و 40 استراتژي خلاق را معرفي مي كند و براي حل مسايل مديريتي از ماتريس 31F،31موسوم به ماتريس(WIN-WIN) برنده - برنده بهره مي گيرد.

سير تحول 7 عادت

كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي يكي از كتابهاي بدون تاريخ مصرف و هميشه قــــابل استفاده در زمينه روان شناسي انسانها است. در فاصله كوتاهي پس از انتشار اولين چاپ اين كتاب در سال 1989، ميلونها نسخه از آن در سراسر جهان به فروش رفته است. به منظور مطابقت دادن مفاهيمTRIZ با آنچه در اين كتاب ارزشمند آمده است، آن را مــورد مطالعه و بازخواني قرار داده ايم.

اغلب TRIZيك رويكرد بسيار فني براي حل مسايل به نظر مي آيد و به همين دليل نيز در قياس با روابط ملموس انساني، موثر تصور مي شود.

اگرچه حقيقت اين است كه مطابقت ها و مشتركات بسياري بين رويكردهاي تشريح شده هفت عادت وTRIZ وجود دارد. در زير، برخي از اشتراكات اين دو را مورد بررسي قرار مي دهد.

هفت عادت مردمان موثر، برگرفته از كتاب استفان كاوي، به قرار زيرند:

عامل بودن؛

شروع از پايان درذهن؛

نخست به اولين ها پرداختن؛

برنده - برنده انديشيدن؛

اول فهميدن و سپس فهماندن؛

هم افزايي (سينرژي)؛

اره تيزكردن (پيشرفت مستمر و فرايندهاي پيشرفت).

در اين كتاب، هفت عادت يك سير تحولي را از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي/ همكاري / ارتباطات (سه عادت بعد) به دوباره سازي همه عادات (عادت هفت) طي مي كنند.
در زير، هريك از اين عادتها را مبتني بر ارتباطشان با اين تئوري بررسي مي كنيم.
1 - عامل بودن: نخستين عادت، توجه به حق انتخاب است. مهمترين ايده پنهان پشت اين عادت اين است كه در يك شرايط مشخص، چه آن را خوشايند فرض كنيم چه ناخوشايند و طردشده در نظرش بگيريم، ما اجازه انتخاب داريم كه چطور با موضوع برخورد كرده و به آن بپردازيم. اگر كسي در خيابان يك بزرگراه به يكباره جلو ما بپيچد، احساس عصبانيت نسبت به شخص خاطي در ما برانگيخته مي شود. اما توجه داشته باشيم كه اين واكنش، خود يك انتخاب است. به استناد كتاب، واكنش بسيار موثرتر، گزينش واكنــش مخالف و بروز عكس العملي برخلاف عادت يا احساس طبيعي است. بااين رويكرد ما مي توانيم نسبت به هرچيز منفي، محركي مثبت نشان دهيم و زندگي شادتر و پرثمرتري داشته باشيم.

صرف كردن انرژي براي عصبانيت، اگر توان غلبه برشرايط و نفوذ بر جايگاه غالب را نداشته باشيم، حركتي پوچ و بيهـوده است. حلقه هاي نگراني و حلقه هاي نفوذ يكي از تصويرهاي مفيد است (شكل 1).

درون حلقه نفوذ، چيزهايي است كه ما توانايي تغيير آنها را داريم. درون حلقه نگراني چيزهايي است كه بايد نگرانشان باشيم، اما قدرت نفوذ و غلبه بر آنها را نداريم، مثل آن راننده اي كه راه ما را مي بندد. عامل بـــودن، مي گويد كه وقتمان را در حلقه نگرانيها تلف نكنيم و به جاي آن حلقه نفوذمان را بشناسيم و آن را توسعه بدهيم.

اصل شماره 22 TRIZ، تبديل ضرر به سود، در‌برگيرنده مفهوم عادت عامل بودن است. همچنين مفهوم توفيق اجباري و استفاده از منابع را نيز مي توانيم براي اين عادت عنوان كنيم.

اصل 22. تبديل ضرر به سود:

الف ؛ احراز يك اثر مثبت با به كارگيري اثر زيان بار يا عامل زيان بار محيطي؛
ب؛ از ميان برداشتن يك عامل زيانبار توسط عامل زيان بار ديگر؛

 ج؛ خروج از حالت ضرر باافزايش درجه زيان باري.

2 - شروع از پايان، در ذهن: عادت دوم ما را تمرين مي دهد تا پيش بيني كنيم كه آينده موضوع موردنظرمان چگونه خواهد بود و يادآور اين ضرب المثل قديمي است كه اگر نمي دانيد كجا مي خواهيد برويد، همه راهها شما را به مقصد مي رساند«. شروع ذهني از پايان مي گويد كه آنچه مي خواهيد بدان برسيد را تجسم كنيد. ايده ادوارد دوبونو و آنچه كه درTRIZ آن را با عنوانIFR (نتيجه نهايي ايده ال) مي شناسيم نيز از آنجا كه با حركت به سوي عقب از آينده تا به امروز ما را به مقصد راهنمايي مي كند، بسيار به اين عادت شباهت دارد. چيزي كه با كمك نتيجه نهايي ايده ال به آن معنا مي بخشيم با تمام مزايا و ويژگيها، مثبت و بدون هرگونه عيب يا ضرري همان چيزي است كه استفان كاوي در تشريح عادت دوم در كتاب خود بيان داشته است.

تعريف IFR (نتيجه نهايي ايده آل): براي انجام يك كاركرد خاص، سيستم هاي متفاوتي وجود دارد ولي از ميان تمام سيستم هايي كه كاركرد مورد نظر را انجام مي دهند، سيستمي بهتر است كه به كمترين منابع براي ساخت، عمليات و نگهداري نياز داشته باشد.

سيستم ايده آل سيستمي است كه هيچ گونه وجود فيزيكي نداشته باشد اما كاركرد اصلي خود را انجام دهد.
3 - نخست به اولين ها پرداختن: عادت سوم به طور مشخص به روشها و راههاي رسيدن به تجسم تعريف شده در عادت دوم پرداخته است. به اين ترتيب كه به سمت عمل كردن گام بر مي داريم. در نگاه اول، اين عادت با تئوري حل مسئله به روش ابداعي ارتباط قوي ندارد اما ماتريس معروف اهميت - اضطرار كه در كتاب كاوي تشريح شده است، بسيار به TRIZ نزديك است. ايده اصلي اين عادت، پرداختن و تمركز بر موارد مهم و خصوصاً موارد غيراضطراري است.

TRIZهنگامي كه به حركتها و جابه جائيهاي غيرقابل شمارش در مسير رسيدن به نتيجه نهايي ايده ال مي پردازد، بسيار قوي مي نمايد. به عبارت ديگر اين تئوري به ما در تشخيص و تميز دادن بين نسبتاً خوبها و خوبها و تشخيص مهم اما غيراضطراري كمك مي كند.

برخي از روشهاي رسيــــدن به بهترين راه حل در اين تئوري، مانند افـزايش درجه ايده الي، رفع تضادها، استفاده از منابع موجود بدون افزودن منبع جديد، به ما كمك مي كنند تا تشخيص دهيم كدام راه حل قوي تر و ثمربخش تر از بقيه است.

4 - برنده - برنده انديشيدن: از منظر يك عادت فردي مرتبط با ديگران، عادت برنده - برنده انديشيدن بسيار بهTRIZ نزديك است.

مردمان موثر، تفكر برنده - برنده دارند؛ همان طور كه اين تئوري به ما كمك مي كند تا به وسيله روشهاي نظام يافته به راه حل برنده - برنده دست يابيم. دو چيزي كه بسيار به يكديگر نزديك و متصل هستند.
به عنوان مثال، مذاكره بين دو نماينده از دو سازمان را تصور كنيد. تصور مرسوم آن است كه دو فرد مقابل هم و در دوســـــــوي ميز مي نشينند و به گفت وگو مي پردازند. اين در حالي است كه در يك مذاكره با منطق بـــــرنده - برنده، هردو طرف به يك سمت ميز مي آيند و با نشستن در كنار هم، فارغ از دغدغه اينكه صرفاً هريك چه منافعي از ديگري عايدش خواهد شد، به افق گسترده دنياي امكان پذيرها و منــــافع ناشي از همراهي يكديگر مي انديشند.

5 - اول فهميدن و سپس فهماندن : اول در پي فهميدن باشيد، سپس سعي كنيد بفهمانيد. اين كار به نظر ساده مي نمايد اما در عمل دشوار است. اصل شماره 13TRIZ (معكوس كردن) تمرين مناسبي براي پياده سازي اين عادت است. پيوند محكم تر اين عادت با TRIZ از طريق ابزارهاي نقشه ادراك (PERCEPTION MAPPING) و 9 پنجره (9 SCREEN) يا اپراتور سيستمي قابل ادراك است.

عادت پنجم مي گويد كه پيش از توجه به ديدگاه خودمان، به موضوع از ديد ديگران نيز بنگريم.

اصل 13 . معكوس كردن :

الف ؛ به جاي اقدام مستقيمي كه مسئله ديكته مي كند، اقدام عكس آن را انجام دهيد؛

ب ؛  قسمت مورد نظر شيء را متحرك سازيد؛ محيط خارجي شيء متحرك را تغيير دهيد و بخش متحرك را ثابت و بخش ثابت را متحرك كنيد؛ 3 - شيء را وارونه كنيد.

6 - هم افزايي: عادت هم افزايي، علاقه مندي به مفهوم ارزشمندتر بودن جمع از مجموع ارزشهاي هريك از اجزاي تشكيل دهنده آن است. متاسفانه امروزه هم افزايي به يك واژه كليشه اي تبديل شده است.
ايده دستيابي به منابعي كه پيش از اين به آن دست يافته نشده است، زماني كه ما دو گروه متفاوت را در كنار هم قرار مي دهيم خوشبختانه هنوز يك روش موثر و كارآمد در دستيابي به راه حلهاي قدرتمند است. ارتباط اصلي اين عادت با TRIZ استفاده از اصول 5و6 آن است.

در كتاب استفان كاوي، عادت ششم به كارگيري توام پنج عادت پيشين است. بنابراين، اين عادت به تنهايي شامل تمام اجزاي آنها نيز مي شود. از ديدگاه اين تئوري، اين عادت نمايانگر اهميت ادغام كردن سيستم ها براساس اصلهاي 5 و 6 TRIZ وقانون حركت از يك سيستم تكي، به دوتايي و چندتايي به منظور دستيابي به راه حلهاي موثر و مفيدتر است.

اصل 5 . يكپارچه كردن:

 الف ؛ اجسام مشابه يا اجسامي راكه براي انجام عملكردهاي پياپي در نظر گرفته شده اند، به صورت مكاني با هم تركيب كنيد؛

ب ؛ عملكردهاي مشابه يا پياپي را به صورت زماني با يكديگر تركيب سازيد. اصل 6 . جامعيت يا عموميت دادن: به منظور رفع نياز به چند جسم، يك جسم مي تواند عملكردهاي چندگانه اي داشته باشد.
قانون حركت از يك سيستم تكي به دوتايي و چندتايي: يك سيستم فني در طول عمر خود، براي كسب خواص مثبت بيشتر با يك سيستم فني ديگر و يا چندسيستم فني ديگر تركيب شده و سيستم جديدي ايجاد مي گردد و سپس در مرحله مشخصي از رشد، سيستم فني بزرگ شده به يك سيستم فني فشرده با حفظ تمام خواص مثبت كسب شده قبلي، تبديل مي گردد

7 - اره تيزكردن: عادت اره تيزكني، به مـــــا مي گويد كه در مقايسه سفر با مقصد، اهميت سفركردن را بدانيم. مردمان موثر براساس اين عادت، مردماني هستند كه به طور مداوم بازنگري و نوسازي آنچه را انجام مي دهند و روش آن را مدنظر قرار مي دهند. پيوند اصلي اين عادت باTRIZ طبيعت چرخه اي فرايند حل مسئله است. به عنوان مثال، ايده زنجيره تضاد بيانگر ظهور مداوم تضادها و راه حلهاي برطرف كردن آنها به عنوان ابزار اوليه پيشرفت سيستم است. عادت اره تيزكردن در مقايسه با TRIZ همانند استفاده از ايده زنجيره تضادها در فرايند حل مسئله است.

به كارگيري همه عادتها

اگر تئوري روش ابداعي حل مسئله را عصاره بهترين روشها فرض كنيم، در اين صورت تمام مزاياي هفت عادت نيز بايد در آن موجود باشد، يا آنكه بايد در اين فلسفه يا متد، يكجا جمع شده باشد. به عبارت ديگر، همه آنچه در هفت عادت مردمان موثر شرح داده شده است. ما به ازايي اين تئوري دارد. براي جمع بندي بحث، در جدول شماره يك به مطابقت هفت عادت وTRIZ پرداخته شده است:

نتيجه گيري

آن چنــــان كه از مطالب بالا برمي آيد، مي توان هريك از هفت عادت ذكر شده را به طور معادل بااستفاده از يك و يا چنداصل و يا قانون مطرح شده توسطTRIZ تعريف كرده و آنها را در حل مسايل و پيش بيني آينده به كار گرفت. به عبارت ديگر، هرآنچه كه از آن به عنوان عادات مردمان موثر ياد شده است، معادلي در ايــــــن تئوري دارد كه اين خود مي تواند گواهي بر جامعيت اين فلسفه و متدولوژي و توانائيهاي گسترده آن در سطوح و زمينه هاي مختلف باشد.

منبع: تدبیر

كاركنان توانمند و سازمانهاي امروز

چكيده

در اين مقاله با رويكردي كاربردي به مفهوم توانمندسازي كاركنان، به بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي آنها پرداخته شده است. توانمندسازي كاركنان يكي از ابزارهاي موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيتها و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. سازمانها امروزه تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به كيفيت و خدمات پس از فروش، وجود منابع محدود و… زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است كه اگر سازماني بخواهد در امور كاري و اقتصاد خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي دهد. در ادامه به اهميت و ضرورت توانمندسازي كاركنان در سازمانها و ويژگيهاي سازمانها و كاركنان توانمند اشاره و دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمانها و موانع موجود جهت اجراي توانمندسازي آورده شده است. درنهايت به بررسي چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندي در سازمان پرداخته شده است.

مقدمه

توانمندسازي كاركنان يكي از تكنيكهاي موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. توانمندسازي فرايندي است كه در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم‌ها به بهبود و بهسازي مستمر عملكرد كمك مي شود. به عبارت ديگر توانمندسازي يك راهبرد توسعه و شكوفايي سازماني است. در اين مقاله با يك رويكرد كاربردي به مفهوم توانمندسازي كاركنان به توضيح و تبيين ابعاد اين مفهوم پرداخته شده است. تعاريف، ويژگيهاي سازماني كاركنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازي دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتي است كه در اين نوشتار به آن پرداخته شده است. در اين مقاله سعي بر اين بوده است كه با پرهيز از بحثهاي پراكنده و حاشيه اي براي سازماني كه مديريت آن درصدد بهبود تواناييهاي كاركنان خويش است، چارچوبها و روشهاي دستيابي به اين هدف تبيين شود.

اهميت و ضرورت توانمندسازي كاركنان در سازمانها

سازمانهاي امروز تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به كيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالهاي زيادي تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است كه اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور كاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي‌دهند. بين سرمايه انساني و بهره‌وري در سازمانها رابطه‌اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه‌هاي مهم بنگاههاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازماني كه به آن متعلقند، باشند. يك سازمان موفق مجموعه‌اي است مركب از انسانهايي بافرهنگ سازماني، انديشه و اهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف‌پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روزافزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي‌دهند. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه‌اي كه انجام مي‌دهد، احساس مالكيت خواهد كرد. استفاده از تواناييهاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي‌رود. در بهره‌وري فردي، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناييهاي بالقوه فرد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي‌كند و با بالفعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت فرد و همسويي با سازمان خواهد شد. بنابراين لازمه دستيابي به هدفهاي سازمان، مديريت موثر اين منابع باارزش است. دراين راستا رشد، پيشرفت، شكوفايي و ارتقاي توانمنديهاي كاركنان كه در ساليان اخير تحت عنوان توانمندسازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است. همانگونه كه سازمانها به مقابله با چالشهاي سازماني بر مي‌خيزند و بهبود مستمر را در اولويت قرار داده‌اند، نياز بيشتري به حمايت و تعهد كاركنان و درگيركردن آنها در كار احساس مي‌شود. توانمندسازي تكنيكي نوين و موثر در جهت ارتقاي بهره وري سازمان به وسيله بهره‌گيري از توان كاركنان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد كردن اين قدرت است. اين تكنيك ظرفيتهاي بالقوه‌اي كه براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي‌شود، در اختيار مي‌گذارد و در يك محيط سالم سازماني روشي متعادل را در بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كامل كاركنان پيشنهاد مي‌كند. در بحث توانمندسازي مسائلي از اين قبيل مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كاركنان چگونه است؟ مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار را به كاركنان خود مي‌دهد؟ آيا اساس انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل شايستگيها و صلاحيتهاست يا اينكه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است؟ مديران تا چه اندازه محيط را براي انجام كار جذاب نموده‌اند؟
امروزه مزيتي كه سازمانها براي پيشي گرفتن از يكديگر دارند نه در بكارگيري فناوري جديد، بلكه در بالا بودن اعتماد به نفس و ميزان تعهد كاركنان به اهداف سازماني نهفته است. براي گذر از مرحله‌هاي گوناگون، سازمانها بايد خود را با موقعيتهاي مختلف سازگار كنند و روشهاي جديدي را فرا گيرند. در اين صورت بايد به شناسايي مواردي كه مي‌تواند در سازندگي محيط كار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهاي نو كاركنان نه تنها براي انجام وظيفه‌اي كه به عهده دارند، بلكه براي بهبود كاركرد كل سازمان احساس مسئوليت مي‌كنند. آنها براي افزايش مستمر عملكرد بهره وري به گونه‌اي فعال با يكديگر به كار مي‌پردازند.

تعاريف مفهومي واژه توانمندسازي

تعاريف گوناگوني از واژه توانمندسازي توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراين زمينه ارائه شده است. عبارت زير تقريباً همه مفاهيم موجود در تعاريف ارائه شده را در برمي‌گيرد:

-        توانمندسازي عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمي كه مي‌توانند درانجام امور داشته باشند.

-    - توانمندسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند، توأم با كارايي و اثربخشي.

-    - توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود، آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند.

-        - توانمندسازي عبارت است از توسعه و گسترش قابليت و شايستگي افراد براي نيل به بهبود مستمر در عملكرد سازمان.

-    - توانمندسازي عبارت است از ارتقاي توانايي كاركنان در استفاده بيشتر از قوه تشخيص و تحليل، داشتن بصيرت در انجام كارهايشان و مشاركت كامل در تصميم‌هايي كه بر زندگي آنها اثر مي‌گذارد.
- توانمندسازي عبارت است از آزاد كردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز.

-        - توانمندسازي در مفهوم سازماني عبارت از تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني است.

عوامل موثر در فرايند توانمندسازي كاركنان

با توجه به مطالب ذكر شده مي‌توانيم در يك جمع‌بندي كلي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان را به شرح زير بيان كنيم:

-1 مشخص بودن اهداف، مسئوليتها و اختيارات در سازمان: كاركنان بايد از مسئوليتها و شرح وظايف خود، هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاي كاري آن آگاهي داشته باشند.
-2 غني‌سازي مشاغل و ارتقاي شغلي كاركنان: سازمان بايد به منظور به روز بودن اطلاعات فني و تخصصي كاركنان و افزايش محتوي شغلي آنها اقدام كند. همچنين به منظور برآورده كردن اصل جانشين‌پروري در سازمان بايد از فنون چرخش كاري استفاده كند.

-3 روحيات و تعلق سازماني: به منظور برآورده كردن اين عامل بايد براي كاركنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشكلات شخصي ياري و كمك كرد. براي ابداع، نوآوري و خلاقيت در كاركنان بايد زمينه‌هاي مناسب فراهم شود و مديريت ارشد سازمان اطمينان حاصل كند كه كاركنان تمايل به انجام اموري كه به آنها واگذار شده است را دارند.

-4 اعتماد، صميميت و صداقت: سازمان بايد فضاي مثبت و روابط كاري دوستانه را بين كاركنان ايجاد كند و اعتماد بين مديران و كاركنان را افزايش دهد.

-5 تشخيص و قدرداني: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي با كاري كه كاركنان انجام مي‌دهند، توزيع مناسب امكانات رفاهي در سازمان و تناسب ارتقاي شغلي كاركنان با شايستگي آنها مي‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.

-6 مشاركت و كارگروهي: بكارگيري نظرات و ايده‌هاي كاركنان در تصميم‌گيريها و همكاري آنها در بهبود و پيشبرد امور سازمان، تفويض اختيار به كاركنان در سطوح مختلف، مشاركت دادن كاركنان در ارائه پيشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و كنترل امور انجام شده كاركنان توسط خودشان مي‌توانند به عنوان عامل مشاركت و كارگروهي در افزايش توانمندسازي كاركنان در سازمانها تاثيرگذار باشد.
-7 ارتباطات: شامل برقراري ارتباط و دسترسي آسان كاركنان به مديران و سرپرستان، شفافيت و روشن بودن ارتباطات كاري كاركنان با مديران و سرپرستان و اطلاع كاركنان از امور جاري شركت در ارتباط با حوزه كاري خود و … است.

-8 محيط‌كاري: از جمله عوامل موثر كه كمابيش در سازمانها بر روي آن تاكيد مي‌شود محيط كاري است. اهميت به ايمني و سلامت كاركنان در محيط كار، ايجاد موقعيتهاي مناسب جهت ارتقاي شغلي كاركنان، كاهش فشار و تنشهاي موجود در محيط كار مي‌تواند از جمله موارد مرتبط با محيط كار باشد.
-9 بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي كاري: شفاف و مشخص بودن گردش كار و اطلاعات در سازمان، مستندسازي روشهاي كاري و بازنگري دوره‌اي و اصلاح روشهاي كاري و ساده‌سازي امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي كاري است.

-10 اطلاعات، دانش و مهارت شغلي: جهت تامين اين عامل وجود امكانات جهت توسعه مهارتهاي شغلي در سازمان ، وجود زمينه‌هاي آموزش موثر و كارا در سازمان و داشتن اطلاعات فني و تخصصي در ارتباط با پست‌ها مي‌تواند مفيد باشد.

دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمان

توانمندسازي كاركنان همانگونه كه در بخشهاي قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفيتهاي بالقوه در كاركنان است كه در زمان حال از آن استفاده كامل نمي‌شود. از جمله دستاوردهايي كه سازمانهاي توانمند مي‌توانند در اثر به كارگيري و اجراي اين عوامل به دست آورند، موارد زير است:

-        تامين رضايت مشتري و افزايش آن

-        همسويي با نيازهاي بازار

-         افزايش رضايت شغلي در كاركنان

-         افزايش احساس تعلق، مشاركت و مسئوليت در كاركنان

-         تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار

-         تعهد بيشتر كاركنان و بهبود كيفيت در كارها

-         ارتباط بهتر كاركنان با مديران و سرپرستان

-         كاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سودآوري سازمان

-         افزايش كارآيي فرايند تصميم گيري

-         بهبود مستمر در سازمان و افزايش بهره‌وري

-         خلق ابتكارات جديد و استفاده بيشتر از منابع فكري.

موانع موجود در سازمانها جهت اجراي توانمندسازي

اجراي عوامل توانمندسازي در سازمانها بسيار مفيد و باعث افزايش بهره‌وري سازمان و كاركنان مي‌شود. لازمه اجراي اين تكنيك نياز سازمان، پشتيباني مديران ارشد آن و همكاري با كاركنان و عوامل اجرايي در پيشبرد امور است. از جمله موانع اجراي اين عوامل عبارتند از :

-        حاكم بودن ساختار رسمي و سلسله مراتبي

-         پايين بودن اعتماد و اطمينان اعضاي سازمان به يكديگر

-         نگرش نامناسب مديران به كاركنان و سبكهاي مديريت و رهبري نامناسب

-         فقدان مهارتهاي لازم در كاركنان

-         تفاوت زياد بين افراد در سازمان و وجود سيستم‌هاي پرسنلي غيرهماهنگ

-         تشنج و استرس در محيط كاري.

فنون و ابزارهاي خلق توانمندي در سازمانها

به منظور توانمندسازي كاركنان در سازمان به بسترسازي اوليه و مناسب در محيط سازمان نياز است. در سازمانهايي كه عوامل تاثيرگذار در توانمندسازي به طور كامل و صحيح اجرا مي شود، مي‌توان اطمينان داشت كه بهترين استفاده از نيروي انساني و درنتيجه بيشترين بهره‌وري در سازمان وجود دارد. ولي براي اجراي اين عوامل از چه فنون و ابزاري مي‌توان استفاده كرد؟ در زير به چند نمونه از فنون خلق توانمندي در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضيحاتي نيز ارائه شده است.
-1 اجراي نظام پيشنهادها در سازمان

-2 تشكيل دواير كيفيتي

-3 تشكيل گروههاي كاري: از جمله وظايف مديران تشكيل گروههاي كاري توانمند است. براي اين منظور ايجاد و رشد عوامل چندي در محيط كار از الزامات به شمار مي‌رود كه مديران و كاركنان با هم در ايجاد و گسترش آنها سهيم‌اند. از جمله اين موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، كنترل، تصميم‌گيري، مسئوليت و مهارت.

-4 ايجاد و بكارگيري سيستم مناسب ارزيابي عملكرد و معرفي كارمند نمونه در دوره هاي زماني مشخص.
-5 ايجاد امكانات انگيزشي

-6 غني‌سازي شغلي: به منظور غني‌سازي شغلي بايد اطلاعات كافي در مورد شغل وجود داشته باشد كه از طريق تجزيه و تحليل شغل مي‌توان به آن دست يافت. تجزيه وتحليل شغل عبارت است از روشهايي براي تعيين و شناسايي وظايف، مسئوليتها، شرايط كاري و ارتباط بين مشاغل و خصوصيات انساني كاركنان. در واقع تجزيه و تحليل شغل خلاصه‌اي از وظايف، مسئوليتها، رابطه آن با مشاغل ديگر، دانش و مهارتهاي مورد نياز براي تصدي شغل و شرايط كاري است. تجزيه و تحليل شغل از اساسي‌ترين و بهترين كارهايي است كه كليه موسسات براي استفاده، پرورش و حفظ منابع انساني و غني‌سازي شغل آنها انجام مي‌دهند.

نتيجه گيري

اين مقاله با تاكيد بر ايجاد امنيت و آرامش در محيط كار، پرخاشگري، اعمال زور و انحصارطلبي در اختيارات و دستاوردها را شايسته محيط اثربخش نمي‌داند. همچنين روابط بر مبناي احترام و اعتماد متقابل را لازمه ايجاد وحدت جمعي در تصميم‌گيري، اجرا و مسئوليت‌پذيري مي‌داند و معتقد است اگر مديريت بتواند ساختارهاي تكميلي و آئين‌نامه‌هاي موجود را در راستاي توانمندسازي كاركنان و كار گروهي تغيير دهد مي‌تواند اعلام كند كه گامي در جهت توانمندسازي خود، كاركنان و سازمان برداشته است كه نتيجه آن خلق يك محيط كاري توانمند در هر يك از ابعاد سازماني است. در غيراين صورت تمام تلاشها محكوم به شكست خواهد بود.

نگارش: فضل الله ساجدي

اعظم اميدواري

منبع: تدبیر 

رازهای رهبری در 31 روز

روزاول :

راز رهبري در اين است که مقام و موقعيت را ابزاري براي خدمت به ديگران بداني ، نه ترومپتي که از طريق آن امتياز خود را به گوش همه برساني .

روزدوم :

راز رهبري در به خاطر سپردن اين قانون است که : « انسان ها مهم تر از اشياء هستند».

روز سوم :

راز رهبري در اين است که نسبت به زير دستانت صادق و صميمي باشي و متوقع نباشي که آنها در صداقت و صميميت پيشقدم شوند.

روز چهارم :

راز رهبري در اين است که اعتبار خودت را با ديگران و مشکلات آنها را با خودت قسمت کني.

روز پنجم :

راز رهبري در اين است که طرفدار حقيقت باشي . يادت باشد که در آخر همواره حقيقت برنده است.

روز ششم :

راز رهبري در اين است که همواره هدف نهايي را در نظر بگيري : « ما واقعاً به دنبال چه هستيم ؟ »

روز هفتم :

راز رهبري در اين است که احساسات متعادل داشته باشي: از موفقيت مغرور و از شکست نا اميد نشو ، اما تا مي تواني تلاش کن کارها را درست انجام دهي . نتايج خودشان با هم کنار خواهند آمد.

روز هشتم :

راز رهبري در اين است که خواست را بر کاري که انجام مي دهي متمرکز کني ، نه بر خودت به عنوان کننده کار.

روز نهم :

راز رهبري در اين است که انجام کاري را که خودت دوست نداري انجام دهي ، از کس ديگري نخواهي.

روز دهم :

راز رهبري در اين است که اول نفع ديگران را در نظر بگيري ، بعد نفع خودت را.

روز يازدهم :

راز رهبري در اين است که به صداي عقل و شعور ديگران گوش کني ، يعني به واقعيتي که در پس هر اتفاقي وجود دارد.

روز دوازدهم :

راز رهبري در اين است که همه چيز را همان طور که هست بپذيري ، نه آن طور که دلت مي خواهد ، يا فکر مي کني بايد باشد . زيرا روياهاي نا ممکن ، تنها با گذشتن از مراحل ممکن تحقق مي يابند.

روز سيزدهم :

راز رهبري در اين است که بهترين استفاده را از استعدادهاي ديگران ، همان طور که هستند بکني و فکرمي کني اگر استعدادهاي شان جور ديگري بود ، بهتر مي شد .

روز چهاردهم :

راز رهبري در دور انديشي است . به جايي نگاه کن که از ديدرس خارج است ، به استعدادهايي که در افق قرار دارند.

روز پانزدهم :

راز رهبري در اين است که به راه حل ها فکر کني ، نه به مشکلات.

روز شانزدهم :

راز رهبري در اين است که خود را پايبند سنت ها نکني . کاري را که حقيقتاً درست است انجام بده . حتي اگر ديگران آن کار را هزار بار انجام داده باشند ، باز هم تازه به نظر خواهد آمد.

روز هفدهم :

راز رهبري در اين است که ديگران را در آرمان ها و اهدافت سهيم کني و آنها را دوستان خودت بداني تا همواره حمايتت کنند.

روز هجدهم :

راز رهبري در اين است که پايبند اصول صحيح باشي و قضاوت هاي مردم را شاخص قرار ندهي .

روز نوزدهم :

راز رهبري در اين است که اصول والايي را که در قوانين از پيش تعريف شده وجود دارد ، در محبت و مهرباني جستجو کني.

روز بيستم :

راز رهبري در اين است که تيم انجام دهنده کار را مهم تر از نتيجه کار بداني. يادت باشد که يک گروه خوب ، مي تواند محصولات مختلفي توليد کند.

روز بيست و يکم :

راز رهبري در اين است که حب و بغض بر تصميماتت اثر نگذارد.

روز بيست و دوم :

راز رهبري در اين است که از ديگران همکاري و کمک بخواهي نه اطاعت و حرف شنوي.

روز بيست و سوم :

راز رهبري در ميزان اشتياق نسبت به کار است . اشتياق نسبت به ايده هايت ، ديگران را وادار به پذيرفتن آنها خواهد کرد.

روز بيست و چهارم :

راز رهبري در اين است که هر کاري را با طيب خاطر انجام دهي.

روز بيست و پنجم :

راز رهبري در اين است که از انجام کار بيش از نتيجه کار لذت ببري . در اين صورت ، با توجه به متغير بودن چيزها ، توانايي تو براي انگيزه دادن به ديگران همواره ثابت خواهند ماند.

روز بيست و ششم :

راز رهبري در اين است که انجام هر کاري را به مثابه راهي بداني که سرانجامش به کاميابي منتهي مي شود.

روز بيست و هفتم :

راز رهبري در اين است که با ايجاد انگيزه در ديگران ، باعث شوي به استعدادهاي متعالي خود ايمان بياورند.

روز بيست و هشتم :

راز رهبري در اين است که در کار از قدرت دليل و منطق استفاده کني و قلبت هم راهنمايت باشد.

روز بيست و نهم :

راز رهبري در دوست داشتن ديگران است . نبايد ديگران را از خودت جدا بداني ، زيرا آنها جزيي از حقيقت والاي وجود تو هستند.

روز سي ام :

راز رهبري در بزرگواري است ، نه در کينه جويي نسبت به ديگران . هنگامي که ديگران موجب آزار تو مي شوند ، يادت باشد که خود را بيشتر از تو آزار مي دهند . پس در سکوت به آنها همدردي کن.

روز سي و يکم :

راز رهبري در شوخ طبعي است . با ديگران بخند ، اما هرگز به ديگران نخند.

رازهاي رهبري

SECRETS OF LEADERSHIP

نوشته جي.دونالد والترز

منبع دريافت مقالات :

http://sepasmoqadam.com/

سخنرانان این سمینار خانمها و آقایان :

سرکار خانم بهادرزاده از کهریزک

آقای بهنام دهش پور

و نماینده خانه مادر و کودک 

خواهند بود .

 از تمامی علاقه مندان و صاحب نظران و عزیزان فعال در سازمانهای غیر دولتی دعوت می شود تا در این نشست علمی ما را همراهی نمایند . با حضور سبزتان این نشست علمی را پربارتر سازید .

با سپاس فراوان .هیات اجرایی سمینار